Alicante cerró agosto al 95% y muchos hoteles ganaron menos que en 2019

Alicante cerró agosto de 2026 con un 95% de ocupación hotelera, lo que en el sector se llama «lleno técnico». Junio fue un 91,61% y julio un 93,62%, todos por encima del año anterior. Con esos números encima de la mesa, la conversación de septiembre en cualquier hotel de la provincia debería ser una fiesta. No lo es. Y el motivo es que la ocupación y el RevPAR llevan tres años batiendo récords mientras el beneficio operativo se queda plano o por debajo del de 2019. Este artículo va del hueco entre esas dos cifras: dónde está, cómo se mide y qué parte de él depende de tu marketing.

Los datos del verano: récord por todas partes

Empecemos por el lado bueno, que es real y conviene no minimizarlo. Según los datos de la Asociación Provincial de Hoteles y Alojamientos Turísticos de Alicante recogidos por El Español, la capital encadenó tres meses en máximos: 91,61% en junio (frente al 86,84% de 2025), 93,62% en julio (frente al 89%) y ese 95% de agosto que supera en casi tres puntos el 92,60% del verano anterior.

La foto de la Costa Blanca acompaña. En la segunda quincena de agosto la Comunitat Valenciana rozó el 92,7% de ocupación, con Benidorm al 93,7%, el resto de la Costa Blanca al 90,7% y Alicante Sur al 89,2%. Y la primera quincena de septiembre entró con un 87,4% ya reservado. Por arriba, la estadística FRONTUR del INE cifró en 1,63 millones los turistas internacionales llegados a la Comunitat en julio, un 9,5% más que el año pasado, con un desembolso superior a los 2.475 millones de euros.

Como resumió la concejal de Turismo de Alicante, Ana Poquet, «la ocupación es ya elevada todo el año y no podemos seguir hablando de temporada alta, media y baja».

Y ahora el dato incómodo: facturas más y ganas lo mismo

A escala nacional los indicadores de ingreso están en su mejor momento histórico. El RevPAR acumulado se mueve en torno a los 129,9 euros, un 6,3% por encima del año anterior y un 41% por encima de niveles prepandemia, con un ADR medio de 170 euros y una ocupación acumulada del 76,4%.

El problema aparece cuando bajas dos líneas en la cuenta de resultados. El análisis de Carlos Galbán, de Polaris Hotel Profit Consulting, sobre cuentas de pérdidas y ganancias de hoteles independientes y pequeñas cadenas junto a datos de HotStats detecta un patrón consistente: los márgenes de GOP se mantienen estables o por debajo de los niveles prepandemia, incluso en establecimientos que baten récords de facturación. Costes laborales, energía, alimentación y distribución han crecido más rápido que los ingresos.

La conclusión de Galbán es la frase que deberías tener pegada en el despacho: «quien siga midiendo el éxito solo por RevPAR y ocupación se va a llevar sorpresas».

Traducido a lenguaje de hotelero: puedes llenar al 95% en agosto, subir la tarifa un 6%, y acabar el ejercicio con menos beneficio operativo que en 2019. Sucede constantemente y no se ve en el cuadro de mando, porque el cuadro de mando mide ingresos.

La partida que sí controlas: la comisión media ponderada

De los cuatro costes que están comiéndose el margen —personal, energía, alimentación y distribución— tres se negocian con el mercado laboral, con la compañía eléctrica y con el proveedor. El cuarto lo decides tú, y es el único que depende directamente de decisiones de marketing.

El indicador se llama comisión media ponderada y es sencillo: el total de comisiones y costes de adquisición que pagas en un periodo, dividido entre los ingresos por alojamiento de ese periodo. No es la comisión de Booking. Es lo que te cuesta, de media, cada euro que entra por la puerta, vengan de donde vengan las reservas.

El dato que hace que este artículo merezca la pena: en el segmento vacacional, los hoteles que alcanzan entre un 42% y un 45% de GOP comparten tres palancas, y una de ellas es mantener la comisión media ponderada por debajo del 12%, apoyándose en web propia potente, fidelización y una distribución que no erosiona margen. Las otras dos son el peso del ingreso extra —restauración, spa, actividades, upselling: entre un 38% y un 45% del ingreso total— y el control del Prime Cost por debajo del 62%.

En hoteles urbanos, los que se mueven en el rango de 32-34% de GOP combinan una cuota alta de canal directo con programas de fidelización que superan el 35-40% de las reservas.

Cómo calcular tu coste real por reserva, canal a canal

Casi todos los hoteles con los que nos sentamos saben cuánto factura cada canal. Muy pocos saben cuánto cuesta cada canal, y la diferencia entre las dos preguntas es todo el artículo. Cuatro pasos, y se hace en una tarde con el PMS y el extracto bancario delante:

• 1. Separa ingreso bruto de ingreso neto por canal. Exporta las reservas de los últimos doce meses agrupadas por origen y réstale a cada una su comisión real. Ojo: en las OTA la comisión se calcula sobre el importe con IVA, así que el porcentaje del contrato siempre se queda corto frente al efectivo.
• 2. Imputa el coste de adquisición del directo. El canal directo no es gratis. Sumar inversión en Google Ads y Meta Ads, cuota del motor, channel manager, hosting y honorarios de agencia, y dividirlo entre los ingresos directos, te da tu coste de adquisición directo real. Suele salir entre un 5% y un 10%. Compáralo con el 15-25% de las OTA y ya tienes tu decisión de presupuesto tomada.
• 3. Descuenta las cancelaciones. Este paso es el que casi nadie da y el que más cambia el resultado. Una reserva cancelada consumió inventario y forecast. Las tasas de cancelación del canal directo se mueven en torno al 10-11% frente a más del 20% en OTA, así que el ingreso neto por canal después de cancelaciones no se parece al bruto. Lo desarrollamos en demanda fantasma.
• 4. Suma el gasto en el hotel, no solo el de la habitación. Con el ingreso extra pesando hasta un 45% del total en los resorts más rentables, un huésped directo al que le has vendido cena, spa o salida tardía vale bastante más que uno que solo paga la habitación. Es la lógica del upselling pre-estancia.

Cuando terminas los cuatro pasos, el ranking de canales por rentabilidad casi nunca coincide con el ranking por volumen. Ese desajuste es exactamente el trabajo del año siguiente.

Bajar del 12%: qué mover primero

Llegar a una comisión media ponderada de un dígito y medio no se consigue apagando Booking. Se consigue moviendo mezcla, poco a poco y en el orden correcto:

• Diferencia el precio directo, ahora que puedes. Desde julio de 2024 las cláusulas de paridad desaparecieron del Espacio Económico Europeo y la mayoría de hoteles sigue clavando el mismo precio en su web por pura inercia. Un 5-8% por debajo es una decisión de una tarde en el channel manager. Y si estás en esa conversación, revisa también la reclamación colectiva contra Booking, cuyo plazo de adhesión cierra el 11 de septiembre.
• Arregla el motor antes de comprarle tráfico. Pagar clics hacia un checkout que pierde reservas es la forma más cara de subir la comisión ponderada: gastas en adquisición y no ingresas. Los puntos de fuga habituales están en este análisis del motor de reservas.
• Trabaja la base de datos antes que la campaña. Un cliente que vuelve por email tiene coste de adquisición prácticamente cero. Es la palanca más barata y la que casi nadie prioriza porque no da resultados el primer mes.
• Y solo entonces, ajusta la tarifa. El precio es la última palanca, no la primera: sin motor y sin demanda propia, subir tarifa solo traslada reservas a la OTA. En revenue management para hoteles independientes está el detalle.

La ventana ya no son tres meses: son seis

Hay un segundo cambio de fondo que afecta directamente a esta cuenta. Los trabajos del Laboratorio de Climatología de la Universidad de Alicante dirigidos por el catedrático Jorge Olcina apuntan a que las temperaturas de confort que antes caracterizaban al verano litoral se extienden ahora con solvencia por mayo, junio, septiembre y octubre. Los expertos consultados por El Español lo llaman «modelo mediterráneo ampliado»: el pico de julio y agosto no desaparece —los calendarios escolares europeos lo protegen—, pero la ventana de máxima rentabilidad se ensancha hasta unos seis meses al año.

Para el margen esto es una noticia excelente y una trampa a la vez. Excelente, porque los meses hombro tienen menos presión competitiva y admiten mejor la venta directa: el cliente de mayo o de octubre planifica con más calma, compara más y responde mejor a una marca reconocible. Trampa, porque muchos hoteles siguen concentrando el 100% del presupuesto de marketing en captar el verano que ya iban a llenar de todas formas, y eso es literalmente comprar reservas que tenías gratis.

Septiembre y octubre son el momento de mirarlo, con el calendario de 2027 todavía sin cerrar. Es lo que hacemos con los hoteles de la Costa Blanca con los que trabajamos: reordenar la mezcla de canales para que el margen no dependa solo de llenar en agosto. Puedes ver cómo aterrizamos eso en números o cómo encaja en el trabajo de marketing hotelero completo.

Tres cosas para esta semana

• Hoy. Calcula tu comisión media ponderada de los últimos doce meses. Un único número, una división. Si nunca lo has hecho, la cifra te va a sorprender.
• Esta semana. Ordena tus canales por ingreso neto después de comisión y de cancelaciones, no por volumen de reservas. Compara los dos rankings.
• Antes de cerrar el presupuesto de 2027. Decide cuánto del presupuesto de marketing va a meses hombro en lugar de a julio y agosto. Es la decisión que más margen mueve y la que menos se toma.

Llenar el hotel ya no es el reto en la Costa Blanca; los datos de este verano lo dejan claro. El reto es que ese lleno llegue a la última línea de la cuenta de resultados.